原本應(yīng)該穩(wěn)如磐石的成長模式其實已逼近極限。近日，日本某記者前往日本愛知縣豐田市的豐田大本營和海外第一線，親眼見證了豐田力求成長、向無死角的改革發(fā)起挑戰(zhàn)的姿態(tài)。

對于豐田的現(xiàn)狀，該公司社長豐田章男有何看法？希望做出哪些改變？在采訪中，豐田章男坦誠表明了要渡過的“危機”和“自己的使命”。

圖：豐田章男
豐田汽車公司社長。1956年出生于愛知縣，慶應(yīng)義塾大學(xué)法學(xué)部畢業(yè)，取得美國巴布森學(xué)院MBA（工商管理碩士）后，1984年4月進入豐田汽車。曾任職于生產(chǎn)管理部門、日本銷售部門和美國生產(chǎn)子公司。2000年就任董事，之后，以常務(wù)董事、專務(wù)董事和副社長的身份，分管中國及亞太、北美、日本地區(qū)的銷售。2009年起擔任現(xiàn)職。豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎之孫，名譽董事長豐田章一郎的長子。

——2013財年，豐田打破了6年前創(chuàng)造的最高利潤紀錄，集團整體的銷量也首次突破1000萬輛，企業(yè)步入了以前未達到的領(lǐng)域。但另一方面，也有越來越多的人表示看不到豐田的新增長點。豐田現(xiàn)在前進的方向是什么？

豐田：豐田現(xiàn)在奮戰(zhàn)的舞臺就像是世界田徑錦標賽。對于小學(xué)的50米跑，通過改變跑法，成績或許可以提高2、3秒，但世界水平的百米大戰(zhàn)拼的是小數(shù)點。我們已經(jīng)進入了以零點零幾為單位積累增長的競爭階段。

而且，同樣是1000萬輛汽車，豐田與其他企業(yè)有著明顯的區(qū)別，豐田雖然擁有“雷克薩斯”、“Scion”等品牌，但所有汽車都是同根同源。而德國大眾等企業(yè)則是出身不同的幾家公司的集合體。

就像人在20來歲、40來歲、60來歲時，成長方式會發(fā)生改變一樣，豐田的成長方式也在改變。因此，當外人（對成長速度）說三道四的時候，我也會禁不住想，“你來經(jīng)營一家年產(chǎn)1000萬輛汽車的企業(yè)試試”。

——您的意思是豐田正在探索永不會放慢腳步的新“跑法”？

豐田：在不久前發(fā)布財報的時候，我使用了“有意義的休憩”這樣的說法。因為我的解釋不夠充分，可能詞不達意，這句話的意思其實是：為了在銷量超過1000萬輛之后繼續(xù)實現(xiàn)增長而主動停下腳步。

要想使1000萬輛的規(guī)模實現(xiàn)穩(wěn)定增長，必須要改變工作方式。但實際上，與銷量在600萬輛左右的時候相比，改變其實并不算大。

2013年，豐田把組織結(jié)構(gòu)劃分為了“第一豐田”、“第二豐田”、“雷克薩斯”、“單元中心”四大業(yè)務(wù)單位。這也是改變工作方式的手段之一，目的是創(chuàng)造出能令人切身感受到“這才是可持續(xù)發(fā)展”的方式。

——是不是說，為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，社長的工作方式、職責也必須隨之改變？

豐田：我的職責是放眼中長期。眼光要放得長遠，不受每個季度業(yè)績的影響。

豐田現(xiàn)在77歲。與人類不同，企業(yè)只要不斷成長，就能永遠生存。我不知道自己這個社長還能當多少年，但我無時無刻都在思考，要以怎樣的狀態(tài)，把公司交給下幾代社長。

到那時，在公司這塊“農(nóng)田”中，有些田還在耕地，有些田剛剛播種，有的田臨近收獲，還有的田剛剛收獲。我希望在這樣搭配均衡的狀態(tài)下，把公司轉(zhuǎn)交給接班人。如果只顧追求眼前的結(jié)果，亂采濫伐，留下的只會是一片荒蕪。

沒有人說“歷史最高”

——從結(jié)果來看，您創(chuàng)下了歷史最高利潤，對您來說，改變員工的意識難嗎？

豐田：77歲的豐田擁有77年的成功體驗與失敗體驗。麻煩的是成功體驗，倘若世界已經(jīng)發(fā)生了改變，企業(yè)還堅持“以前這樣成功過”、“為什么要變”，就不會繼續(xù)成長。

因此，我一直保持著好奇心，高高豎起“天線”接收新鮮事物。做決斷有3秒鐘就夠了。若干年后，只要這3秒鐘的判斷讓人感覺到“那其實是在耕耘”，目的也就達到了。

說是幸運可能有點奇怪，不過，雷曼危機令豐田墜到了谷底。在那個時候，豐田背負的期待、不能做的事反而都清晰了起來。我希望趁著清晰的時候，通過改善體制，為今后的發(fā)展打下基礎(chǔ)。

要想做到這一點，只拿出數(shù)值目標和結(jié)果，說“做到了最好”、“已明顯優(yōu)勢獲得了第一”是不行的。目標達成就意味著結(jié)束。雖然豐田過去也曾經(jīng)有過用目標激勵員工的時代，但我不會這樣做。領(lǐng)導(dǎo)一聲令下，現(xiàn)場就一鼓作氣高效執(zhí)行——豐田不能是這樣的公司。

——公司內(nèi)部轉(zhuǎn)變意識是否取得了成效？

豐田：我在任期間可能不會得出結(jié)果。但是，以前發(fā)布財報的時候，誰也沒有提到“歷史最高”。這并不是我的要求，完全是無意之舉，我也是在發(fā)布之后，才注意到?jīng)]有出現(xiàn)這個詞。從這個意義上來說，在這四年的時間里，員工的意識或許已經(jīng)發(fā)生了改變。

——也有看法認為，如果沒有數(shù)值目標，就無法從外部觀察豐田發(fā)展的方向。

豐田：對于我這個只會說“造更好的汽車”的社長，公司內(nèi)外眾說紛紜，甚至有人說我“不知所云”。

但結(jié)果只是結(jié)果。我們的目的是，通過更好的汽車，贏得顧客的笑臉。我覺得這一理念正在逐漸得到理解。但要想出結(jié)果，可能還要等很長時間。

其實，在我心中，既沒有“應(yīng)該這樣做”的明確回答，也沒有深遠的想法。但我非常想看到更多的笑臉，讓今天比昨天更好。如果公司不能不斷追求更好，就無法實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

通過不斷灌輸這樣的理念，一線的領(lǐng)導(dǎo)們就會自己去思考、去煩惱、提出各種各樣的方案。正因為不給答案，這些領(lǐng)導(dǎo)不僅創(chuàng)造出了許多比我更勝一籌的創(chuàng)意，還對這些創(chuàng)意加以活用。豐田的工作一線擁有“思考”的基礎(chǔ)。因此，對于這么大規(guī)模的公司，增加這樣的上升螺旋是有益的。

但是，如果沒有目標，人就會失去方向。比如說，如果只讓田徑運動員跑步，卻不告訴他紀錄是多少，跑起來就沒動力。出于這個原因，副社長、各區(qū)域負責人、各本部長都會把數(shù)值目標和具體事宜等掛在嘴上。他們是實際的經(jīng)營者，也就是前面說的領(lǐng)導(dǎo)。而豐田則是他們的集合體。

使豐田個性化

——那么，豐田社長的職責是什么？

豐田：是負責人。在發(fā)布中長期規(guī)劃的時刻，有些就算再怎么努力，也沒有結(jié)果。如果那時沒有負責的人，就無法得到后來者的理解?！拔沂秦撠熑恕边@一點非常清楚。

——您是否覺得，雷曼危機之前的快速擴大擾亂了豐田原本具有優(yōu)勢的工作一線？

豐田：這要等待歷史給出評價。但可以確定的一點是，規(guī)模擴大的速度遠遠超過了人才培養(yǎng)的速度。我最近常用“年輪”來打比方。為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，我們要借助商品與人才，一條一條地刻畫出年輪。

安排好節(jié)奏很重要。高層如果揠苗助長，要把10年的普通樹木當成屋久島杉這樣的千年古樹去用，樹木就會折斷。我不會這么做，我要成為太陽，成為土壤，然后由副社長澆水，略有野心的本部長負責施肥。大致就是這樣的概念。

——不追求短期目標的思路能否得到股東和市場的理解？

豐田：資本主義既包括原理資本主義，也包括國家資本主義。與我的理想最接近的是公益資本主義。對于“利益相關(guān)者是誰”的問題，豐田過去會首先回答“顧客”、“員工”、“地區(qū)社會”。

當然這其中也包括股東。商學(xué)院告訴學(xué)生“公司屬于股東”，我也是這么學(xué)的。但哈佛商學(xué)院已經(jīng)提出了“Conscious Company（自主意識強的公司）”?？峙潞芏嗳硕奸_始注意到，如果沒有中長期的視野，最終連短期結(jié)果都得不到。

因此，我也在通過努力，爭取更清晰地向股東和金融機構(gòu)表達我所說的“可持續(xù)發(fā)展”、“真正的競爭”的含義。

——聽說您最近還非常關(guān)注中小企業(yè)的經(jīng)營？

豐田：中小企業(yè)才能造就大批杰出的經(jīng)營者。包括豐田在內(nèi)，大企業(yè)的組織里有著各種各樣的角色，而中小企業(yè)的經(jīng)營者是一人分飾多角。他們肩負著過去、現(xiàn)在、未來的所有責任，不會拿“供貨商的影響”、“環(huán)境太差”這些當借口。

大企業(yè)的一把手總是愛說自己控制不了的話題，例如金融市場怎么樣、市場怎么樣。那么，在自己能夠控制的世界里，投入的能力與熱情是多少？在這一點上，中小企業(yè)有很多地方值得大企業(yè)學(xué)習。

——您的意思是豐田要學(xué)習中小企業(yè)的經(jīng)營方式？

豐田：我原本就沒有自己在擔任大企業(yè)一把手的感覺。因此，我希望為豐田這家大企業(yè)賦予個性，使其具有鮮明的性格。比如，我會在許多活動中，出其不意地表演脫口秀。通過這樣的方式，把自己的“天線”帶到現(xiàn)場，接收現(xiàn)場的信息。

這絕對不是因為愛出風頭。但是，在駕駛汽車、傾聽賽車手和機械師的談話、在車迷云集的場合闡述自己意見的時候，我可以直接得到反饋，這是非常好的事。

可以坦言自己是“車迷”

——2009年就任以來，您一直面對嚴峻的局面。對于豐田的經(jīng)營以及您本人，您的看法是否發(fā)生了改變？

豐田：“生命第一，地區(qū)復(fù)興第二，最后才是生產(chǎn)”。東日本大地震發(fā)生時，在我的腦海中不由自主地冒出了這么一句話。

我覺得這才是豐田的人才培養(yǎng)。人的語言和行為只能以過去的經(jīng)驗為依據(jù)。直面危機時說出的話語是人才培養(yǎng)的結(jié)果。如果只按照手冊照本宣科，當時就不會閃現(xiàn)出這樣的話。因為有嚴厲的上司、直言的朋友，在這些人的影響下，才會有這樣的感悟。

聽上去或許有點狂妄，但是，就像我接受了這樣的教育一樣，我覺得，應(yīng)該讓新一代也接受這樣的教育，這才是為世界、為豐田的未來著想。

——您當車手時化名“Morizo”，特意打造另一個角色的意義是什么？

豐田：對于以豐田章男的名義參加車賽，本來就是批評占多數(shù)，等于是給公司添麻煩。因此，出于隱藏和逃避，才有了Morizo。

其實，在進入豐田后，我一直回避說自己是車迷。因為顧忌周圍“因為是企業(yè)家才會這么說”的評論，當時的我不能說出心里話。

那是在美國豐田車的質(zhì)量問題備受關(guān)注，我在當?shù)貐⒓釉L談節(jié)目《Larry King Live》時的事情。在最后的問題中，我回答“我喜歡汽車”，節(jié)目將這句話翻譯成了“I love cars”。從說出這句話開始，輿論發(fā)生了變化?！把剑S田的高管喜歡汽車啊”、“既然如此，一定能制造出好車吧”……從那個瞬間開始，消費者產(chǎn)生了這樣的想法。

在赴美參加聽證會之前，大家對我說“要活著回來”。當時的我說不定會失去社長的位置。即便如此，也要活著回來。背負著這樣的期盼，我找回坦誠的自己，語言也自然而然地噴涌而出。那時我才發(fā)現(xiàn)，發(fā)自肺腑地說出“我喜歡汽車”也是可以的。為了與我一樣喜歡豐田的一線員工，聽證會上的我就是豐田的守護神。

因此，我總是把“更好的汽車”掛在嘴邊，并且一直在為此磨練，提高自己的感受能力。因為我是消費者的過濾器，過濾器雖然造不出汽車，但過濾器一旦臟了，就流不出干凈的水。因此，我如果想成為更好的過濾器，就要駕駛大量的汽車，并且與人進行交流。

無人駕駛不是目的

——您是否有汽車越來越好的成就感？

豐田：這不應(yīng)該由我說了算，而是要顧客和市場說了才算。但我作為過濾器，要貫徹不表揚的方針。雖然時不時也會溜嘴說出“真帥”，但說完就會剎住。

還有，在公司里經(jīng)常有人對我說，“至少要說清楚喜歡還是討厭”。不要事后再嘟囔“其實是討厭”，既然討厭就停手。但相應(yīng)的，也要為之后的20年負責。這就是過濾器。

大家不會把自己家稱作“愛家”，雖然有“愛犬”、“愛妻”的說法，但是，除了汽車，像“愛車”這樣帶“愛”字的工業(yè)產(chǎn)品幾乎是沒有的。

我覺得大家應(yīng)該珍視這樣的意義。無論交通工具今后如何發(fā)展，源源不斷地制造能夠帶上“愛”字的商品都是重中之重。這是最大的目的，緊隨其后的應(yīng)該就是結(jié)果了。

因此，自動駕駛的終極目標應(yīng)該是杜絕交通事故死亡，對于制造汽車的人來說，實現(xiàn)無人駕駛應(yīng)該不是目的。

越是追求無人駕駛，汽車就越會淪為大路貨。到那時，汽車就將成為單純的移動手段，恐怕再也當不起“愛”這個字了。答案究竟是什么，我也不知道。要是知道也就不用為難了。

雖然沒有正確答案，但有想要追求的地方。要問在我擔任社長期間能否得出答案，結(jié)論一定是否。所以，要在一塊田耕種、在一塊田播種、一塊田即將收獲，在這樣的狀態(tài)下，向新人交棒。

歸根結(jié)底，我覺得創(chuàng)新這種工具也要看人怎樣進行管理。除了讓新一代繼承煩惱與失敗，通過這樣的方式培養(yǎng)人才之外，企業(yè)或許沒有其他能實現(xiàn)永遠、持續(xù)發(fā)展的方法。

文章摘自?? 20140702